Jeder Mitarbeiter hat ein Anrecht auf Kontrolle!
Vielleicht haben Sie selbst folgende Gedanken, vielleicht kennen Sie diese von anderen: „Wer seine Mitarbeiter ständig kontrolliert, zerstört das Vertrauen und damit die Basis jeder Arbeitsbeziehung“. Oder: „Ich muss nicht kontrollieren, meine Mitarbeiter sind selbstständig.“
Kontrollieren wird mit negativen Gefühlen verbunden. Woran liegt das? Warum meiden viele Führungskräfte Kontrolle wie der Teufel das Weihwasser?
Darf ich Sie auf ein gedankliches Experiment einladen? Angenommen, Sie besuchen einen Klettergarten. Ich gehe von Ihrem großen Interesse daran aus, dass Seile, Haken, Gurte und Sitzschlingen in einwandfreiem Zustand sind. Käme hier jemand auf die Idee, dass Ihre Kontrolle des Materials negativ ist? Wohl kaum, denn Ihre Gesundheit, ja Ihr Leben hängen davon ab. Eine solche Kontrolle führt also dazu, dass wir uns auf das Material verlassen. Wir wissen, es hält, was es verspricht.
„Aber Herr Eberle, Sie dürfen nicht Material mit Menschen vergleichen!“ Sie haben Recht und damit den entscheidenden Punkt getroffen. Was genau wollen wir beim Kontrollieren von Material, Prozessen, Abläufen und dergleichen denn entdecken? Genau! Schwachstellen, Fehler, Unstimmigkeiten! Diese müssen sofort beseitigt werden. Nur so gewinnen Sie das Vertrauen ins Material.
Doch wie verhält es sich beim Menschen? Hier gibt es mehrere Varianten. In der ersten suchen Sie nach Fehlern, Schwachstellen und Unstimmigkeiten und werden sehr wahrscheinlich immer fündig werden. Meist kennt der Mitarbeiter auch selbst den Missstand, und Sie legen nur den Finger in die Wunde. Das demotiviert zwangsläufig und führt zu Misstrauen.
In der zweiten Variante setzen Sie die Kontrolle so an, dass Sie mit ihrer Hilfe Abweichungen feststellen. Der Mitarbeiter kann nun entweder eigenständig oder, wenn nötig, mit Ihrer Unterstützung korrigieren. Er wird seiner Verantwortung selbst gerecht und erreicht das gesteckte Ziel. Dadurch bekommt die Kontrolle einen positiven Charakter. Das motiviert, und Sie zahlen auf das Vertrauenskonto ein.
Die dritte Variante sucht positive Gründe, um ein Lob zu ermöglichen – frei nach dem Motto: „Beim Gut sein erwischen“. Auch das motiviert und Sie zahlen auf das Vertrauenskonto ein.
Aber was halten Sie von der Idee, Kontrolle als Respekt vor der Arbeit des Mitarbeiters zu verstehen? Denn, wer nicht kontrolliert, lässt Interesse an der Leistung seiner Mitarbeiter vermissen. Nur wenn Sie kontrollieren, können Sie wahrnehmen, was geleistet wird und Ergebnisse entsprechend anerkennen. Auch dies motiviert und Sie zahlen auf das Vertrauenskonto ein.
Demnach ist das Führungsinstrument der Kontrolle nicht prinzipiell negativ. Ihre innere Einstellung bestimmt die Wirkung beim Mitarbeiter.
Ich bin überzeugt, richtig eingesetzt, ist Kontrolle eine vertrauensbildende Maßnahme und als Instrument der Zielerreichung unverzichtbar. Ohne Kontrolle, kein Wachstum. Deshalb hat jeder Mitarbeiter ein Recht darauf, von Ihnen kontrolliert zu werden.
[…] schriftlich fest. Kontrolle ist ein wichtiges Hilfsmittel, die Ziele zu erreichen (siehe Blog „Jeder Mitarbeiter hat ein Anrecht auf Kontrolle!“). Legen Sie frühzeitig die Kontrolltermine fest und reservieren die Zeit in der Agenda. So […]
Lieber Herr Eberle,
natürlich ist Kontrolle ein wichtiges Führungsinstrument. Nur durch Kontrolle lasen sich auf der einen Seite Ergebnisse und Wirkungen erzielen, und auf der anderen Seite Wertschätzung oder konstruktive Kritik den Kolleginnen und Kollegen gegenüber anbringen. Bitte nicht Mitarbeiter, denn sie arbeiten nicht nur an etwas mit, sondern hoffentlich eigenverantwortlich mit dem gleichen Ziel.
Eines möchte ich an Ihrer Variante 1 ergänzen. Meist kennen die Menschen Misstände und Abweichungen, aber auch nur meist. Wenn sie sie nämlich nicht kennen, muss ich als Führungskraft durch Kontrolle für Abhilfe, Nahsteuerung, etc. im Sinne der Zielerreichung sorgen. Warum tun dies Führungskräfte oftmals nicht, weil sie sowohl den Konflikt scheuen, oder auf der anderen Seite auch nicht anerkennen, loben können oder wollen.
Kontrolle ist überhaupt nicht negativ, sondern exakt das Gegenteil ist der Fall.
Bur durch bewussten Soll-Ist Abgleich, entweder im Sinne von sehr gutes Ergebnis oder im Sinne von schlechtem Ergebnis bin ich in der Lage mit dem Team die Organisation weiter zu entwickeln. Gute Ergebnisse wiederholen, Stärken stärken und schlechte Ergebnisse vermeiden, zumindest aber ein Bewusstsein für Schwächen zu haben.
Übrigens kontrollieren die Mitarbeiter in der Regel auch, ob Führungskräfte dem entsprechen, was sie erwarten. Auch hier passiert ein Soll-Ist Abgleich, ob Wasser gepredigt wird und Wein getrunken wird. Herrscht in der Organisation ein Klima und eine Kultur des Vertrauens, ist es auch hier möglich bottom up Kontrolle auszuüben und auch anzusprechen, analog zu ihren 3 Varianten. Dann schießt diese Organisation durch die Decke, der Erfolg ist nicht mehr aufzuhalten.
Beide Perspektiven habe ihr Berechtigung, denn Mitarbeiter und Führungskräfte agieren selbständig und eigenverantwortlich!
Hallo!
Spannend: wenn Mitarbeiter und Führungskräfte selbständig und eigenverantwortlich handeln… wozu dann Kontrolle?
Die Phrase wird gerne gesagt – leider selten ernst gemeint. Wenn mein Mitarbeiter wirklich selbst verantwortlich dafür ist, dann brauche ich ihn nicht kontrollieren. Dann belasse ich ihm die Kontrolle. Es sei denn, ich trage auch noch etwas Verantwortung – oder meine, es zu tun bzw tun zu müssen… und wer hat dann wirklich die Verantwortung?
Mal abgesehen von der Frage, was denn Kontrolle ist und was nur eine Abfrage des „Stand der Dinge“.
Grüße