Keynotespeaker, Führungsexperte, Autor - Boris Grundl

Autor -Boris Grundl

Über den Autor

Boris Grundl durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und gehört als Führungsexperte und mitreißender Kongress-Redner zu Europas Trainerelite. Er ist Management-Trainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber des Grundl Leadership Institut.

Boris Grundl perfektionierte die Kunst, sich selbst und andere auf höchstem Niveau zu führen. Er ist ein gefragter Referent, Gastdozent an Universitäten und erforscht das Thema Verantwortung (www.verantwortungsindex.de). Seine Referenzen bestätigen seine Ausnahmestellung unter den Spitzen-Referenten. Keinem wird eine so hohe Authentizität und Tiefgründigkeit bescheinigt. Er redet Klartext, bleibt dabei stets humorvoll und bringt die Dinge präzise auf den Punkt. Boris Grundl ist als prominenter Experte gern gesehener Gast und Protagonist in Fernsehen und Radio (u.a. ARD, ZDF, WDR, MDR, 3sat, SWR, RBB, FFH). In Großvorträgen gibt er Schülern wegweisende Impulse für ein eigenverantwortliches Leben. Boris Grundl ist „der Entwickler“ (Harvard Business Manager). Starke Rede – tiefer Sinn.

Sein Grundl Leadership Institut befähigt Unternehmen, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Aus der Praxis für die Praxis. Die Akademie macht mit der Menschenentwicklung dort weiter, wo die meisten Managementlehren aufhören. Menschen fördern – mit System.

Mehr Informationen unter www.grundl-institut.de.

So können Ihre Mitarbeiter Eigenverantwortung lernen

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, dass Mitarbeiter Eigenverantwortung lernen, doch nur wer selbst in der Lage ist, Eigenverantwortung zu übernehmen, kann andere dorthin führen. Einen bedeutsamen Vorteil haben Sie bereits, wenn Sie den Unterschied zwischen Schuld und Verantwortung kennen und für sich nutzen.

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Der Sinn von Arbeit: Gehen Sie „nur“ zur Arbeit oder produzieren Sie Ergebnisse?

Was ist der Sinn von Arbeit und wie wird diese Arbeit interpretiert? Stellen Sie sich eine Party vor: Plötzlich stehen Sie in einer Art Redekreis. Man kommt auf den Beruf. Einer sagt: „Ich muss am Montag wieder zur Arbeit.“ Sie runzeln die Stirn: „Interessant, bei mir ist es anders. Ich darf am Montag wieder Ergebnisse produzieren.“ Jede Wette, dass Sie erstaunte, fragende oder gar verurteilende Blicke ernten. Das weiß ich mit Sicherheit, denn ich habe es schon einige Male ausprobiert.

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Divergentes und konvergentes Denken: Weshalb „Querdenker“ enorm wichtig sind für Ihr Unternehmen

Haben Sie sich bereits mit divergentem und konvergentem Denken beschäftigt? Vermutlich sind Ihnen einige Trainingsansätze im Bereich Teambuilding bekannt. Auffällig bei allen Modellen ist, dass zwei Persönlichkeitstypen fast immer auftauchen: der Macher und der Erfinder. Dabei wird schnell klar, dass langfristige Erfolge ohne die konsequenten Umsetzer, aber auch ohne kreative Ideenfinder nicht möglich sind. Es braucht also divergentes und konvergentes Denken.

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Charakterstärke- oder schwäche? Die Erfolgseigenschaften einer Führungskraft

Charakterstärke ist für eine moderne Führungskraft eine zunehmend wichtige Eigenschaft. „Stärke entspringt nicht physischer Kraft, sondern einem unbeugsamen Willen.“ So wird bereits Mohandas Karamchand Gandhi zitiert. Die Inder nennen ihn ehrfurchtsvoll „Mahatma“, die „große Seele“. Was für ein Beispiel für Charakterstärke. „Der Preis der Größe heißt Verantwortung“, soll Winston Churchill gesagt haben. Gemeinsam bilden beide Sätze für mich eine tolle Kette der Charakterschule: Wille – Verantwortung – Stärke – Größe.

Natürlich kann und will nicht jeder ein neuer Gandhi oder Churchill sein oder diese Charakterstärke verkörpern – doch nun fragen wir uns:

Welche Eigenschaft macht eine kluge Charakterschule aus?

Steigen wir einfach mit den beiden Extrempolen „Starrsinn und Wankelmut“ ein. Wie ein Terrier verbeißt sich der Sture in seinen Standpunkt, ganz egal, wie die Umstände und Folgen sind – für eine Führungskraft eine hindernde Eigenschaft. Wer argumentativ den Wind kluger Veränderung sät, wird Sturm ernten. Das Gegenbeispiel liefert manch charakterschwacher Darsteller der Politik: Er wechselt seine Meinungen schneller als ein Chamäleon die Farbe. Dieser aalglatte Strippenzieher schließt Bündnisse je nach Stimmung und Windrichtung. Insgesamt ist es jedoch egal, ob Bulldozer oder Everybody‘s Darling: Beide Extreme lassen Menschen ausbluten und haben wenig mit Charakterstärke zu tun.

Längst ist das Strippenziehertum auch in der Wirtschaft anzutreffen. Früher sollten Führungskräfte forsch vorwärts gehen, Chancen erkennen, Fehler machen, lernen und schließlich gewinnen. Heute sichern sie sich lieber gegen Fallstricke ab, denn der Druck, keine Fehler zu machen, hat extrem zugenommen. Konkurrenzkampf und Veränderungsgeschwindigkeit sind enorm. Gesetze und eine strenge Compliance-Kultur sorgen dafür, dass man bei Fehlern noch viele Jahre belangt werden kann. Das ist auch gut so. Charakterschwache Führungskräfte allerdings versuchen, schon im Vorfeld möglichen Versagens durch „die Fahne im Wind“ aus der Schusslinie zu kommen. Absicherungsstreben schlägt Chancenstreben, Charakterschwäche schlägt Charakterstärke.

Aktive und passive Verantwortung – eine Frage der Eigenschaft und Charakters

Was lernen wir daraus? Eine Unternehmenskultur wird zuerst durch die Führungskraft, ihre Eigenschaft und ihr Verhalten sichtbar und dann bei den Mitarbeitern. Das bedeutet: In charakterarmen Organisationen dominiert die passive Verantwortung. Organisationen mit Charakterstärke leben aktive Verantwortung. Passive Verantwortung wartet auf Aufforderung. In ihr regiert eine informelle Dynamik von Cliquen, die weniger in Unternehmenszweck und Kundenwerten denken, sondern primär den eigenen, begrenzten Vorteil sehen. Das Verhalten ist rechtfertigend und jedem Eigenrisiko vorbauend. Aktive Verantwortung wird umgekehrt gelebt: Sie wird aus sich selbst heraus gesucht, gefunden, besprochen, definiert und sinnvoll aufgeteilt.

Die Extreme „Starrsinn und Wankelmut“ sind abzulehnen, doch sie helfen beim Verstehen. Wird aktive Verantwortung extrem, kann sie in Starrsinn enden und schießt über Charakterstärke hinaus. Manch genialer Gründer endet im Alter leider dort. Was in gesunder Dosis hervorragend wirkte, wird als Überdosis tödlich. Auch die passive Verantwortung hat wohldosiert Sinn, denn wer ständig die Hand hebt, wird gerne ausgenutzt. „Die Dosis macht das Gift“, sagte schon Paracelsus zu Recht.

Das Pendel: Wie bei der Führungskraft eine Eigenschaft alles beherrschen kann

Ganz klar: Unternehmen mit Menschen voller Charakterstärke sind kundenorientierte Ergebnisfabriken mit Erfolgsgarantie. Aktive Verantwortung überwiegt die passive. Mitarbeiter übernehmen Aufgaben meist selbst, statt sie sich aufs Auge drücken zu lassen, weil sie sich nicht schnell genug geduckt haben. Beide Formen der Verantwortung sind wichtig! Je größer allerdings die Organisation, desto leichter dominiert das Passive. Darin liegt die Gefahr der Charakterschwäche. Es ist kein Entweder-Oder, sondern ein „Was ist verbreiteter?“. Sind 70 Prozent aktiv und 30 passiv, ist alles in Ordnung. Schwingt das Pendel in die andere Richtung, regiert die organisierte Unverantwortlichkeit.

Übernehmen Sie weder zu viel noch zu wenig Verantwortung: 70 zu 30! Sorgen Sie dafür, dass genügend andere dieses Prinzip der Charakterstärke verstehen und anwenden. Das ist eine Kultur, in der Spitzenkräfte gerne arbeiten und die eigenschaftsstarke Führungskräfte auszeichnet.

Möchten Sie noch mehr Substanz

Bildquelle: © Antranias Pixabay

Marktgesetze und soziale Normen: eine Firma ist keine Familie!

Wer die Wechselwirkung von Marktgesetzen und sozialen Normen verstehen möchte, kann sich eines einfachen Beispiels bedienen. „Wir sind eine große Familie!“ Dieses Mantra geistert durch zigtausende Firmenflure. Romantisierende Bilder an den Wänden, beschwörende Parolen in den Meetings, motivierende Sinnsprüche im Rundschreiben – all das soll zeigen: Wir sind mehr als ein Unternehmen, wir sind ein Ort der Nächstenliebe. Belegt ist, dass für Beziehungen, die soziale Normen (also das private Umfeld) betreffen, mehr Einsatz gezeigt wird als in der Marktnorm (beruflich). Hat es da nicht Sinn, diese Schippe „extra Leistung“ mit dem „Familienmantra“ abzurufen?

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Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Das Thema Wertschätzung ist in aller Munde: Wertschätzung im Beruf und am Arbeitsplatz, in Partnerschaft und Familie. Wertschätzung wird lautstark kommentiert und eingefordert. Sie ist dadurch zu einem Modewort geworden. Und wann immer so eine Modewelle aufkommt, lohnt es sich, einmal tiefer dahinter zu schauen.

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Wann ändert sich ein Mensch?

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, wann Sie sich eigentlich verändern? Verändern Sie sich aus Zwang – aus Schmerz oder einer Krise heraus? Durch eine Niederlage oder weil Sie wirklich wollen? Weil Ihr Wille etwas zu schaffen so stark ist, dass Sie sich dafür ändern möchten. Weil Sie ein Ziel haben und es Ihnen wichtig ist, dieses zu erreichen. Warum verändern Sie sich?

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Vorsicht, Rudelbildung! Wenn Gruppendynamik Veränderungen torpediert

„Ich bin Change-Profi. Mein Vorname ist „Change“, mein Nachname „Management“. Jeden Morgen stehe ich mit einem anderen Fuß zuerst auf.“ Leere Sätze, auswendig gelernt, so nichtssagend wie labberiges Toastbrot voll leerer Kalorien. Gehört von Bewerbern, die sagen, was gefragt scheint, wenn es um Veränderungskompetenz geht. Jeder weiß, wie wichtig Fähigkeit und Willen zum Wandel sind. Doch primär sehnen wir uns nach Beständigkeit, Sicherheit und Orientierung. Deshalb klingt unser Bekenntnis zum Neuen oft so aufgesetzt.

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Wie Human Resources Management in Zukunft sein sollte

Wer intellektuell erkannt hat, dass er zu dick ist, nimmt erst ab, wenn er es auch emotional anerkannt hat. Erst jetzt ist der Aufbruch zu einem neuen Ufer möglich. Zuerst intellektuelles Erkennen, dann emotionales Anerkennen, dann mentale Transformation. So könnte der HR-Markenkern „Bestätigung durch Wachstum“ entstehen. Das ist ein Prozess. Der kann nicht verordnet oder übergestülpt werden. Das geschieht nur durch wirkliche Einsicht und Erkenntnis vieler Entscheider.

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HR und die Bestätigung des Status Quo – wie erkenne ich sie?

Immer mehr lassen die Weiterbildungsmaßnahmen über sich ergehen, weil sie eben müssen. Wie eine Darmspiegelung. Augen zu und durch. Danach weiter wie bisher. Nach deren tieferen Bedeutung gefragt, folgt oft ein Achselzucken. Immer mehr signalisieren mir Top-Entscheider: „Mach mit den anderen Seminare und bestätige sie. Lass mich aber in Ruhe. Mir bringt das nichts.“ Ja, es ist inzwischen sogar zum Statussymbol geworden, nicht an Weiterbildungen teilnehmen zu müssen.

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